tag:www.deki-biz.com,2006://1 2006-04-16T15:04:00Z 現役の外資系ビジネスコンサルタントがあなただけに教える Movable Type 3.2-ja-2 tag:www.deki-biz.com,2006://1.77 2006-04-16T14:51:24Z 2006-04-16T15:04:00Z

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Kay できるビジネスマンのメルマガとブロク作成のなかで体験した内容を語った無料レポートです。 興味があれば、ごらんいただけるとうれしいです。 ダウンロードしたい人はここをクリック！]]> tag:www.deki-biz.com,2005://1.7 2005-12-31T12:40:33Z 2006-01-02T14:30:19Z

このサイトは、記事がカテゴリー別に整理されているので、上部のナビゲーショ ンメニューから、見たいカテゴリーにジャンプすることができます。 あとは、一覧表から見たい記事を選べば、見ることができます。 また、各記事でも、上部のナビゲーションメニ...

Kay このサイトは、記事がカテゴリー別に整理されているので、上部のナビゲーショ ンメニューから、見たいカテゴリーにジャンプすることができます。 あとは、一覧表から見たい記事を選べば、見ることができます。 また、各記事でも、上部のナビゲーションメニューから、見たいカテゴリーに、 直接ジャンプすることもできます。 このサイトは、メルマガと連動するようにつくられています。メルマガで何度も 同じことを説明しなくても理解できるように、このサイトで基本的な説明を確認 できるように設計されています。 また、このサイト単体でも、できるビジネスマンになるための基礎知識を完結し て得られるように設計しています。 コンサルタントでないみなさんが、このサイトで触れているような技術を自分の ものにするには、一度目を通すだけでは到底できないと思います。 暇を見つけて、何度も目を通してもらうと、その度に新しい発見があることで しょう。 みなさんが、ここで得た基本を自分なりに仕事に生かして活躍されることを期待 しています。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.8 2005-12-30T12:43:24Z 2006-01-02T12:52:45Z

あなたは、日々の仕事の中で次のようなことに直面したことはないですか。 ・仕事に関して新しいアイディアややり方を考えたのに、先輩や上司がとり 　あってくれない。 ・会議で他の人の発言をきいていて、「この話はどこかおかしい。」とおも 　...

Kay あなたは、日々の仕事の中で次のようなことに直面したことはないですか。 ・仕事に関して新しいアイディアややり方を考えたのに、先輩や上司がとり 　あってくれない。 ・会議で他の人の発言をきいていて、「この話はどこかおかしい。」とおも 　うのだが、うまく説明できず、だまっている。 ・なんとなく転職だとかを考えているのだが、自分にスキルがあると認めて 　もらえるのか不安だ。 たぶん、あなたは、会社や上司のせいする他の人と違って、自分が成長すること やそれを通じて会社に貢献することを目指しているのだが、どうすればよいのか わからないのではないですか。 あなたが営業マンであれば、自分の貢献度は、売上などの数字で直接示すことが できます。しかし、管理部門などの場合は、ひたすら前任者の仕事を繰り返し、 詳細化していくしか方法はなく、どうやれば自分のスキルが向上するか不安なも のです。 その解答は、プロのビジネスマンを目指すことにあると、私は思います。 プロのビジネスマンを目指していけば、今の仕事をより主体的に行い、社内で 評価されることにもつながりますし、転職する場合でも、ハイスキルの人材とし て処遇されることになるでしょう。 ビジネスマンが、その仕事によらず必要なスキルをあげるとすると、問題解決の 能力と言うことになるでしょう。そのスキルを持っている人こそ、プロのビジネ スマンと呼ばれるにふさわしいと思います。 実は、私も、かつて、そのような不安に襲われて、ビジネス書を読みふけったこ とがあります。 でも、それらの本は肝心のところが書かれていなかったり、前提となる基本的な 知識が私にないために、よく理解できませんでした。 今の私は、外資系コンサルティングファームでビジネスコンサルタントとして、 毎日、クライアントのために問題を解決する立場ですので、それらが意図的に隠 していたり、暗黙のうちに前提としている知識や考え方がわかります。 また、コンサルタントとして多くのクライアントと付き合うなかで、多くのビジ ネスマンがまちがった考え方をしていて、自分の可能性を封じ込めていることに 気づきました。 今、私がわかっている知識の１０分の１でも、若いころの自分につたえることが できたら、あんなに迷ったり、悩んだりしなかったのではないか。 それはさすがにできないので、かつての私と同じことで悩んでいるあなたのため に、このサイトをつくりました。 このサイトは、一般の会社で仕事をされているビジネスマンを想定しています。 周りからは一人前と認められているが、まだ管理職ではない、いわゆる若手の担 当者のスキル向上のため、企業の研修やＯＪＴでは教わらない、問題解決のため の技術と考え方の基礎を重要なものに絞って取り上げます。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.9 2005-12-29T12:45:37Z 2006-01-02T12:53:07Z

このサイトは、外資系コンサルティングファームの現役ビジネスコンサルタント が作っています。...

Kay このサイトは、外資系コンサルティングファームの現役ビジネスコンサルタント が作っています。 サイトの内容は、本職の業務上の秘密とは関係しない一般的なものですが、誤解 を受けることも考えられるため、匿名で運営しています。 なので、勤務先の会社名も秘密ですし、年齢なども同様です。 それらを詮索することは避けていただきたいと思います。 「このサイトの対象者と意図について」でも触れていますが、私は他の業種か ら転職してコンサルタントになりました。この業界では、失敗しやすいとされて いるパターンです。 幸いにして、コンサルタントとして、今も生き残っていますが、転職して最初の 年は大変でした。新卒でコンサルタントになった人が常識的にしっていることを 私は知らなかったのです。単に知識として知らなかったものもありますが、仕事 の前提となる考え方がそもそもわかっていないというところもありました。 実は、このサイトでマインドセットを取り上げているのはそのような背景があり ます。いかに技術を習得しようとも、それは形だけで、その背後にあるマインド セットを自分のものしていないと、ほんとの意味ではうまく使いこなせないので す。 そして、それはコンサルタントとしてだけでなく、多くの人にも有益なものだと 思います。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.40 2005-12-28T13:50:44Z 2006-02-10T15:00:50Z

メールマガジンのバックナンバーを見たい人はこちらから申し込んでください。...

Kay メールマガジンのバックナンバーを見たい人はこちらから申し込んでください。 ここをクリックすると申し込みフォームが開きます。]]> tag:www.deki-biz.com,2005://1.10 2005-10-31T12:47:41Z 2006-01-02T12:51:26Z

どのようなビジネスマンにも共通して必要とされるのは問題解決のスキルだろう。 それを営利を得て組織的に行っているコンサルタントは問題解決のプロであると いえる。...

Kay どのようなビジネスマンにも共通して必要とされるのは問題解決のスキルだろう。 それを営利を得て組織的に行っているコンサルタントは問題解決のプロであると いえる。 コンサルタントのマインドセットや技術のすべてが一般のビジネスマンにとって 有用というわけではない。 ここでは、一般のビジネスマンが生かせる部分に限って、その基本を紹介したい。 コンサルタントの基本的なスキルは、情報収集、情報分析、解決案の策定と、そ れをささえる、マインドセット、コミュニケーション、プレゼンテーションのス キルから成り立っている。 これらのうち、一般のビジネスマンの日々の仕事に生かせて、かつ、あまり知 られていないマインドセットと情報分析の技術に焦点をあわせて説明したい。 コミュニケーションやプレゼンテーションのスキルの重要性は広く知られている し、あなたの会社でも社外研修などで取り入れられていると思う。 また、コンサルティングファームが行う、情報収集や解決案の策定は組織的な ものである。もうすこし平たく言うと「商売」の色が強いので、そのスキルは 必ずしもあなたの役に立つわけではない。 あなたは、こういうかもしれない。「世の中に分析の技術について扱った本はた くさんある。」と。 その通りであるが、それらを直接仕事にいかせたであろうか。たぶんうまくいか なかったのではないだろうか。 その理由は、それらの前提となる基本的な技術や、それを生かすマインドセット を、あなたが自分のものにしていないからだ。 まずは、技術ではなく、その背景にあるマインドセットから話をはじめよう。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.11 2005-10-30T12:54:25Z 2006-01-02T12:55:47Z

簡単に言うとマインドセットとは、「心構え」のようなものである。...

Kay 簡単に言うとマインドセットとは、「心構え」のようなものである。 世の中の技術は単にそれ自体で成り立っているのではなく、特定の価値観や考え 方に基づいて編み出され、活用される。見える部分だけ理解しても使えない。 ここでは、コンサルタントの問題解決の技術を支える考え方をマインドセットと して説明したい。 ここで説明するマインドセットを理解し、自分のものにすることで、あなたは次 の三つのことができるようになる。 ・特に日本の大企業にみられるスキルの向上を妨げる考え方や行動様式に対 　して、取り込まれずに、自分のスキルをあげることができるようになる。 ・後段の分析技術を理解し、自分のものにする準備が整う。 ・会社に依存する「サラリーマン」ではなく、会社に付加価値を提供するプ 　ロの「ビジネスマン」として自分を考えられるようになる。 では、プロフェショナリズムからはじめよう。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.12 2005-10-28T12:56:01Z 2006-01-02T12:57:36Z

あなたは、「何のために会社にいるのですか。」とたずねられたらどう答えるだ ろう。「給料をもらうため。」とでもこたえるのだろうか。...

Kay あなたは、「何のために会社にいるのですか。」とたずねられたらどう答えるだ ろう。「給料をもらうため。」とでもこたえるのだろうか。 では、なぜ会社はあなたに給料を支払うのだろうか。それはあなたが仕事をする ことで生まれた付加価値に対価を払っているのである。 なので、本質的には、あなたが何時間会社で働こうが、関係はないのだ。労働時 間は、あなたの給与の金額を決める指標に過ぎない。 あなたが営業マンであれば、例えば受注金額によって給与が決まることもある。 あなたの貢献をはかる、より直接的な指標を採用することができるからだ。 では、あなたがこのような直接的な指標を採用できない部門、例えば間接部門に 所属していたらどうなるだろうか。 残業時間が多いほど貢献しているとみなされるのだろうか。確かに短期的には残 業代などの形で収入に影響を与える。しかし、長期的にはそのような事実とは関 係なく、人事考課の累積とかで昇給や昇格が左右されるのではないだろうか。 ある人は、上長にゴマをすることで人事考課を上げてもらおうと考える。しかし これは本質的な解決案にはならない。その上長が異動したり、影響力を失うこと もある。そもそも、多くの日本企業では人事考課は人事部が介入するから、特定 の人物の評価を歪めても価値はあまりない。 結局のところ、あなたができることは次の二つなのだ。 ・あなたの仕事に関するスキル（＝ケイパビリティ）が向上していることを 　認めてもらう。 ・そのスキルを行かせる仕事にアサインしてもらい、結果を出す。 あなたがいくらスキルを向上させても、仕事に関係しないのであれば会社は評価 しない。例えば、あなたが、生け花とかで免許皆伝になったとしても普通はなに も起こらない。 また、仮に会社に必要なスキルを得たとしても、それが行かせる仕事につけなけ れば、直接的な評価をえることはできない。 あなたが、このようなスキル領域を明確に認識できる職種であれば、その分野の スキル向上をまず図るべきだ。 だが、多くのビジネスマンにとっては、これは難しい。例えば、あなたが経理部 で働いているとして、ひたすら経理や税務の知識を勉強すればそれで出世間違い なしなのだろうか。もちろん専門領域は勉強すべきであるが、それだけでは不十 分なのだ。なぜならば専門知識は外部から簡単に買うことができる。 あなたに真にもとめられていることは、日々の仕事の中で、会社に付加価値を提 供していくことである。一言で言うとうまく仕事が回るようにしていくことだ。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.13 2005-10-27T12:58:01Z 2006-01-02T13:28:06Z

付加価値をつけるとは具体的はどんなことだろうか。...

Kay 付加価値をつけるとは具体的はどんなことだろうか。 もし、あなたの仕事が明確なマニュアルに基づいておこなわるものだけであれば 話はかんたんだ。 例えば工場のラインで働く人の場合、付加価値をつけるには、マニュアルに基づ いて、正確にかつ素早く行うことが必要だ。歩留まりや生産性の向上というかた ちで成果はでる。 でも、このようなマニュアルで規定される定型的な仕事が少ない場合はどうだろ う。特に間接部門のように、直接顧客に価値を提供しない部門の場合はどう考え ればよいのだろうか。 結論をいうと、自分の仕事を少なくするか、直接顧客に価値を提供する部門に対 して役に立つ活動を行うことが付加価値を上げることにつながる。 間接部門は会社全体から見るとコストのかたまりだ。でも、会社が会社として機 能するためには絶対必要だ。だから、必要な機能を果たし、かつコストが低いほ うがよい。そのためには業務効率を高めるか、人員構成を変えるしかない。 人数を減らせないのであれば、効率を向上させることで生じた余裕で、役に立つ 新しい業務を行うべきである。 断じて、自分の仕事を詳細化し、管理密度を上げていくことが重要なのではない。 会社全体の付加価値の増大には、かならずしも良い影響をあたえないからだ。 だから、業務知識を深めていくだけでは、不十分ということになる。 業務効率を高めること、役に立つ新しい業務を行うことは、突き詰めると、今の 業務のありかたを見直し、会社に存在する数々の問題を発見して解決していかな ければならないことを意味する。新しい業務は今の問題を解決するために始めら れるものだからだ。 そのためには、問題解決に役立つマインドセットと問題解決のスキルが必要とな る。 だから、あなたは、プロのビジネスマンとして、これを身につけることで、会社 のコストの源泉から、会社に付加価値を与える側にまわることができる。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.14 2005-10-26T12:59:35Z 2006-01-02T13:00:41Z

では、具体的に付加価値をつける側にまわるにはどうすればよいだろうか。 答えは、会社での意思決定を左右するオピニオンリーダになることだ。...

Kay では、具体的に付加価値をつける側にまわるにはどうすればよいだろうか。 答えは、会社での意思決定を左右するオピニオンリーダになることだ。 あなたも、会議の席上などで、なんとなく意思決定が行われようとしているとき に、ある人の一言で議論の流れが変わってしまう場面に直面したことはないだろ うか。 もちろん、意思決定者の「鶴の一声」のことを言っているのではない。地位に関 係なく意思決定に影響をあたえる人が身近にいないだろうか。 もしいたら、その人がなぜ意思決定を左右できるのか考えてみよう。それは通常 次の二つのどちらかに当てはまる。 ・対象とする業務に対して最も詳しい。 ・指摘した内容が的を得ていて説得力がある。 業務に詳しい人の意見が重要視されるのは当たり前だが、それでは常に意思決定 に影響をあたえることはできない。だから重要なのは、どのようなことについて も問題点を整理し、明快な解決案を示せるスキルを持つことだ。 そのような人は、「キイマン」として地位に限らず、一目置かれるようになる。 特に、前例がない問題に直面したとき、そのような人の判断を誰もが求める。 だから、あなたは、「キイマン」になるべきだ。 そのためには、常に前向きのマインドセットを持ち、問題を解決するスキルを 高めなければならない。 逆に、あなたが絶対になってはいけないのは、「批評家」だ。会議の席上、ほか の人の考えたアイディアや、持ち出した問題にたいして、ひたすら攻撃し、欠点 をあげつらい、問題を発見したこと自体を「職務怠慢」として責任の追及に終始 する。そんな人はいないだろうか。 実は、このタイプの人は、間接部門で多くの場合影響力をもっている。だが、例 外なく、他の部署や社外の人間は評価していない。理由は簡単で、なんら問題の 解決に貢献していないからだ。 当の本人は、「間違った意思決定を正した。」と思っているし、自分が賢いから 間違いに気づいたと確信している。でも、彼の行動の結果、何も変わらない。 多くの斬新なアイディアは欠点を持っているし、それを批判するのは誰でもでき る。重要なことは、その議論が問題解決に向かっているかだ。 いくら賢かろうが、問題解決にならない行動をとる人は、結局のところ限定され た影響しか持ち得ない。「批評家」は、ビジネスマンとしてはプロではないのだ。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.25 2005-10-25T13:22:37Z 2006-01-02T13:23:53Z

「それが最善の策であるか判断できない。だからもっと調査する必要がある。」 これは、多くの会議の席上で意思決定を延期する理由として言われる言葉だ。...

Kay 「それが最善の策であるか判断できない。だからもっと調査する必要がある。」 これは、多くの会議の席上で意思決定を延期する理由として言われる言葉だ。 でも、さらに詳細に検討したから、最善の策が見つかるのだろうか。見つかった として、それを見つける間に、時間＝コストを使ってしまい、時期を逸してしま う可能性が高まるのは確実だ。 もちろん、ろくに検討もせずに意思決定するのは誤りである。だが、検討にコス トと時間をかければかけるほど、得られるものは少なくなることが多い。 例えば、新規事業を立ち上げるとしよう。そのためには概算で１０億の先行投資 が必要とする。今すぐに実行すれば、先行者利益が発生し、短期間でこれを回収 できる見込みがあるとする。実行を遅らせると、おそらく競合他社が参入するた め、先行者利益は得られず、時間をかけなければ投資は回収できない。 さて、このときに、先行投資が、正確には９億５千万か、１０億５千万なのか、 正確にはわからないと言う理由で、意思決定をのばすだろうか。 あるいは、正確な見積をするためだけに、追加で１ヶ月１千万のコストが必要と するとすると、その見積を意思決定の前におこなうべきだろうか。 あなたは笑うかもしれない。「多かれ少なかれ誤差の範囲で回収できることはわ かっているのだから、今意思決定するに決まっている。」 でも、私は、多くの会社が似たような状況下で、意思決定を遅らせるのを見てき た。とくに伝統的な日本企業では、このようなことは日常的に行われている。 女の子が夢見る「白馬に乗った王子様」と同じように、「どこから見ても最善の 策」というのは、この世の中にない。あるのは、「現在の状況下での最善と思わ れる策」だけであり、現在の状況は時がたてば変わる。どう変わるかは予想しが たい。だから、限定された情報をもとに、タイミングよく意思決定すべきだ。 分析スキルを高め、問題を整理し、説得力ある解決策を提示するのは、まさに、 そのような迅速な意思決定のためだ。 「絶対に失敗しないとわかるまで判断を保留する」ためではない。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.26 2005-10-24T13:24:04Z 2006-01-02T13:25:29Z

ビジネスに確実なことは何もない。今日の常識は明日には覆るかもしれない。 だから、多くの場合、個々の仕事を完璧に成し遂げるよりも、日々起こる問題 を解決していくことに時間を割くべきだ。...

Kay ビジネスに確実なことは何もない。今日の常識は明日には覆るかもしれない。 だから、多くの場合、個々の仕事を完璧に成し遂げるよりも、日々起こる問題 を解決していくことに時間を割くべきだ。 ビジネスに限らないが、世の中は不確実だ。だから規模の差はあれ問題は常に 起こっている。誰の目にも明らかなものもあれば、注意深く分析しないとわから ないものもある。目立つものが重要とは限らない。積極的に問題を探さなければ ならない。 しかし、多くの場合、日々の仕事にかまけて、問題は放置されている。前任者が 行ったとおりに仕事をこなせば、とりあえず問題になることはない。そう思って いないだろうか。 だから、新たな問題を見つけるよりも、現在行っている業務の精度を上げ、完璧 に成し遂げることに知恵をしぼるのようになる。たしかに、一見、あなたの仕事 は、前任者のときよりも、うまくいっているように見える。 しかし、前任者のときに必要な水準に達していたのであれば、より仕事が完璧に 行われるだけであるならば、あなたがもたらす付加価値は増加しない。増加する のは、あなたの仕事がより早く終わるようになるか、効率が上がって、あなたが 他の仕事に取りくめる場合だけだ。 だから、業務を完璧に仕上げることよりも、新たな問題を発見し解決することが 重要なのだ。落ち着いて周りを見回すと、あなたが直接関係する範囲でも問題は たくさんあることがわかるだろう。つまり、見つける気があるかどうかで問題が 発見できるかどうかは決まる。そして、見つけることができた問題は何らかのか たちで対処できる。見つけることができなければ手が打てず、気づいたときには 手遅れになりかねない。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.27 2005-10-23T13:25:42Z 2006-01-02T13:27:14Z

「この業務は自分が社内で一番詳しい。だから、この業務に関しては自分の判断 が一番正しい。」そう思っている人があなたの周りにいないだろうか。 これは、特に間接部門の担当者が陥る典型的な間違いである。...

Kay 「この業務は自分が社内で一番詳しい。だから、この業務に関しては自分の判断 が一番正しい。」そう思っている人があなたの周りにいないだろうか。 これは、特に間接部門の担当者が陥る典型的な間違いである。 彼らがこの業務に「社内」で一番詳しいのは正しいだろう。でも、それは今行わ れている方法で業務を行う場合と言う前提条件がついていることに気づく必要が ある。 もし判断すべきことが、なんらかの事情で業務を変える必要がある場合などは、 外部の専門家の意見や、新たな方法で業務を行っている他社の事例を調べるべき かもしれない。 多くの場合、彼らは、業務を行っていない人が気づかないような些細な事をもと に、新しい施策に反対する。でも、会社全体としては、それは些細なことに過ぎ ない。それにこだわって会社全体に価値がある施策を放棄すべきではない。 よく言う「総論賛成　各論反対」はこのような事情で起こる。 全体としての施策はいろいろな理由で否定しがたい。でも、自分が当事者となる 部分については自分が専門家だ。その自分が施策は間違っていると判断するので あるから、行うべきでない。と、いうのがその根拠になっている。 だが、施策は、ブレークダウンされたより詳細の施策が実行されて始めて効果を あらわす。だから、専門家たるもの、総論が正しいのであれば、それを可能とす る方法を考え出すべきである。それができてこそ、プロのビジネスマンと言える。 狭い範囲の最善より、全体の次善のほうが優先する。世に言う「全体最適」とは このような割り切りをしなくては、成し遂げられない。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.31 2005-10-21T15:28:45Z 2006-01-26T15:31:21Z

「量販店向けの商売は割に合わない。値引き要求はきついし、リベートも要求さ れる。利幅が取れ、ロイヤリティが高い個人商店を大事にすべきだ。」 これは、とある食品メーカの販社のルートセールスが「業界の常識」として語っ た言葉だ。 ...

Kay 「量販店向けの商売は割に合わない。値引き要求はきついし、リベートも要求さ れる。利幅が取れ、ロイヤリティが高い個人商店を大事にすべきだ。」 これは、とある食品メーカの販社のルートセールスが「業界の常識」として語っ た言葉だ。 この言葉を聴いたコンサルタントは、この常識に疑問を持った。 「確かに利幅は量販店向けのほうが少ない。でも、圧倒的に販売量が多い。一方 個人商店は、相手先当りの販売量は少ない。配送や受発注も相手先毎に行うので 手間がかかっている。量販店向けはそんなに骨折り損なのだろうか。」 実際に、ABMという手法を使い、物流コストや、営業のコストを細かく顧客別に 細かくチャージして分析を行ったところ、驚くようなことがわかった。 利幅（粗利益）は、あきらかに、量販店向けのほうが低い。しかし、営業のコス トは、規模に関係なく顧客それぞれでそれほど変わらなかった。 物流コストにいたっては、とんでもない差が出た。週に1回1ケースを、自社トラ ックでルートセールスが配送する個人商店と、数千ケースを運送業者にたのんで 流通センタに持ち込めば、あとは自分で店頭に配送する量販店では、売上に占め る物流コストの割合は、圧倒的に後者が少ない。 結局、これらのコストの差は利幅の差を楽々カバーし、量販店の方が、最終的な 利益率は、個人商店よりも高かったのだ。 実は、このような話は、コンサルタントが入ると、多かれ少なかれ見つかる。 コンサルタントは、客観的な裏づけがない情報にたいしては、疑ってかかるため だ。必ず、客観的に測定可能な数字で説明されているかを確認する。 上の例は、具体的な方法論に基づいて分析した例だが、重要なのは、このような 方法論そのものではない。 あらかじめ、「この話は本当だろうか？」という、疑問があるわけだ。そして、 それは数字で客観的に説明されたものではないことが確認される。ここが重要な のだ。 コンサルタントのような部外者であっても、上記のような「常識」を自信たっぷ りに話されると、つい、「そうだ」と思ってしまう。だから、意識的に「確認」 している。まして、内部の人にとって、日常になっている、このような常識を 疑うことは難しい。 だから、問題を解決するためには、意識を高く持って、「常識」を疑う必要が ある。 いかなる方法論も、それなくしては、役に立たない。 tag:www.deki-biz.com,2005://1.32 2005-10-20T15:31:36Z 2006-01-26T15:35:50Z

人は誰でも思い込みがある。あまりにあたり前なので、特別深く考えない、いっ てみれば、「常識」になっている。...

Kay 人は誰でも思い込みがある。あまりにあたり前なので、特別深く考えない、いっ てみれば、「常識」になっている。 しかし、突き詰めて考えてみると、それが客観的証明されているわけではないこ とが多い。 「昔からやっている方法だから。」「この業界では一般的なやり方だから。」 したがって、「このやり方が一番よい。」と思い込んでいることは多い。 このような「常識」を検証するためには、たった一つの問いをすればよい。 「それは事実か？」 上の例では、そもそも、今のやり方以外のやり方を検討したことがあるのかどう かが問われなければならない。普通に考えられる方法をいくつか挙げてみて、 評価すべきポイントを明確にし、それぞれについて、客観的に、できる限り数量 に基づいて、評価してみる。その上で、「一番」であれば、現在の前提の下では 「一番」であると考えてよい。 このような過程を踏んでいれば、先の質問に客観的に答えることができ、条件 付きであるが、「常識」は正しいことになる。 問題を抽出するときも、解決案を考えるときも、常に同じで、それがどの程度 客観的な情報で支えられたものかを考えるべきだ。 そのためには、普段から、数量など、なるべく客観的な情報に基づいて、考え ル必要がある。 ものごとを表現するときも、同様に、数字や、客観的なもので表現するように しよう。 日ごろから意識していると、感想や思い込みと事実が峻別できるようになる。 人の話を聞くときは、このような点を意識してみよう。 そうすると、こういいたくなるはずだ。 「それは事実か？」と。 これが、問題解決の第一歩だ。